In un panorama aziendale in continua evoluzione, la capacità di adattarsi, riorganizzarsi e cambiare direzione in risposta a nuove situazioni non è solo un valore aggiunto, ma una vera e propria necessità. Questo concetto, noto come Change Readiness, è una pietra miliare della gestione dei programmi e del processo decisionale strategico. Un caso particolarmente interessante quando si tratta di illustrare questo processo in azione, è il percorso di Dragonfly, importante rivenditore di soluzioni CAD in Italia. La trasformazione che si è verificata in azienda, a partire dalla necessità di acquisire un importante cliente, è diventata un caso di studio di Bologna Business School concepito per essere integrato nei corsi di Change Management. L’obiettivo? Stimolare gli studenti nell’elaborazione di proposte e soluzioni in grado di armonizzare aspetti tecnici e considerazioni culturali e sociali.
Dragonfly, azienda con una solida presenza nel settore dell’ingegneria architettonica, delle costruzioni e delle soluzioni geospaziali, nel 2021 si trovava a un bivio. Nonostante una redditività annua pari a 76,4 milioni di euro, la Business Unit Manufacturing dell’azienda registrava una performance insufficiente, con un fatturato di soli 7,6 milioni di euro. Eppure il settore manifatturiero in Italia costituisce un segmento cruciale del PIL nazionale, generando un fatturato complessivo che supera i 73 miliardi di euro. All’interno di questo mercato, un gran numero di aziende di dimensioni medie e piccole opera attivamente, richiedendo soluzioni su larga e piccola scala utili a soddisfare le loro specifiche esigenze. Questo scenario ha posto le basi per un significativo cambiamento organizzativo, che avrebbe messo alla prova la capacità dell’azienda di adattarsi ed evolversi.
La persona incaricata di rendere possibile questo cambiamento, assicurando all’azienda nuove opportunità, era Marco Lonati, nominato Manufacturing Manager di Dragonfly. A Lonati, un professionista esperto, era stato affidato il compito di trasformare il team, alle prese con un elevato turnover e incapace di aggiudicarsi grandi progetti. Il suo obiettivo principale era quello di assicurarsi un cliente importante, la Italian Advanced Technology Corporation (IATCo), che stava preparando il suo budget per l’anno fiscale 2022. Un cliente a lungo termine per un progetto ampio e strutturato, molto diverso dai piccoli progetti che avevano caratterizzato l’ossatura della business unit fino a quel momento.
Anche IATCo, impresa che realizza progetti di ingegneria in diversi settori di mercato, d’altra parte, era alle prese con le proprie sfide. I problemi di performance, in particolare nell’unità Mining, Oil and Gas, erano fonte di preoccupazione e il consiglio di amministrazione della società aveva individuato nell’innovazione dei materiali e delle tecniche di costruzione la strada da seguire, offrendo a Dragonfly l’opportunità di aumentare la propria presenza e di posizionarsi come consulente di fiducia.
Per personalizzare un approccio pratico per IATCo, Lonati ha scelto di collaborare con Jason Hampton, un consulente di gestione del cambiamento incontrato nel corso del suo precedente incarico. Tenuto conto della complessità del modello di Change Readiness basato sulla misurazione di cinque dimensioni (Consapevolezza, Leadership, Cultura, Risorse e Competenze e Auto-organizzazione) Lonati e Hampton hanno deciso di concentrarsi su due parametri in particolare di preparazione al cambiamento: consapevolezza e cultura. In questo contesto, la consapevolezza è stata misurata partendo dalla valutazione del costo totale di un’iniziativa, fornendo così una metrica tangibile e quantificabile, che poteva essere facilmente compresa e agita dal team. Per quanto riguarda la cultura, l’obiettivo è stato invece quello di arrivare a comprendere gli stakeholder e i loro atteggiamenti, attraverso un approccio qualitativo che ha fornito preziose indicazioni sulla mentalità e sulle aspettative delle persone che avrebbero avuto un ruolo determinante nella guida del cambiamento.
Dopo un’analisi approfondita e un brainstorming, il team ha presentato due ipotesi di proposte di vendita a IATCo. La prima ipotesi, oltre a considerare la formazione in 2D, 3D e Building Information Modeling (BIM) a 1.000 euro al giorno come costo esterno, senza sistema di Product Lifecycle Management (PLM), includeva anche cinque giorni di consulenza per migliorare i processi di progettazione esistenti in 3D e una piccola personalizzazione per l’integrazione della piattaforma per trasferire i dati all’ERP, per un costo esterno totale di 3.000 euro. Il tempo di implementazione sarebbe stato di circa 6 settimane, con costi di prima implementazione di 53.000 euro e costi di manutenzione di 33.000 euro all’anno. Questa proposta rappresentava un approccio completo, in grado di rispondere alle esigenze immediate di IATCo, fornendo al contempo servizi a valore aggiunto. L’ipotesi 2 si basava sull’ipotesi 1, aggiungendo i moduli PLM e le attività correlate. Il PLM comprendeva 40 giorni di consulenza sui processi e il tempo di implementazione era compreso tra quattro e sei mesi. Il costo della revisione dei processi non è stato incluso e i costi di prima implementazione sono stati suddivisi tra 68.000 euro interni e 95.000 euro esterni. I costi di manutenzione sono stati di 76.000 euro interni e 38.000 euro esterni, soprattutto per la formazione sul PLM.
L’ipotesi 1 rientrava nel budget già anticipato a Lonati dalla CIO di IATCo Vanessa Aliprandi, mentre l’ipotesi 2 superava il target di 75.000 euro e indicava la necessità di un impegno a lungo termine con il PLM, un vantaggio non universalmente riconosciuto dal consiglio di amministrazione di IATCo. Dopo aver presentato le ipotesi, il team si aspettava che il lavoro fosse finito, ma Marco li ha sfidati a eseguire un’autovalutazione utilizzando proprio il modello di Change Readiness. Nonostante le resistenze e la confusione iniziali, Lonati ha guidato il team a considerare vari aspetti, tra cui le esigenze critiche del cliente, il modo di vendere la proposta e l’influenza del consiglio di amministrazione su comportamenti e processi. La sessione si è conclusa con un invito a valutare le proposte nel contesto della cultura di IATCo, sottolineando la necessità di considerare come le due ipotesi avrebbero potuto cambiare i comportamenti e i processi. Il confronto interno al team ha dunque posto le basi per ulteriori analisi e riflessioni, con Hampton che ha iniziato a delineare l’analisi della disponibilità al cambiamento per il team.
Questo caso di studio sottolinea l’importanza della preparazione al cambiamento nel processo decisionale strategico. Concentrandosi su consapevolezza e cultura, Dragonfly è stata in grado di confezionare una proposta che non solo soddisfaceva le esigenze di IATCo, ma gettava anche le basi per una significativa trasformazione organizzativa. Questo ci ricorda che le aziende devono essere adattabili, consapevoli e culturalmente sensibili per prendere decisioni strategiche e gestire il cambiamento in modo efficace. Inoltre, sottolinea l’importanza di una strategia ben ponderata, di una profonda comprensione delle esigenze del cliente e della capacità di presentare una proposta convincente che si allinei con gli obiettivi del cliente.
