In un contesto aziendale in continua evoluzione, dove competitività e focus sul cliente sono diventati elementi cruciali, il caso di 3M emerge come esemplare. Questa multinazionale, riconosciuta per la sua vasta gamma di tecnologie e prodotti innovativi, si è trovata di fronte a una sfida significativa: rinnovare il proprio approccio al Key Account Management (KAM) per stimolare la crescita e migliorare la soddisfazione dei clienti. Questa sfida è diventata l’oggetto di un case study sviluppato per Bologna Business School da Alessio Arcando, sotto la supervisione dei professori Fabio Ancarani e Daniele Scarpi. Rivolto a un pubblico di executive e MBA con un’esperienza lavorativa di 3-5 anni, il caso di studio si rivela utile anche per i manager senior, specialmente se coinvolti nelle aree Sales & Marketing e HR. L’intento è andare oltre la semplice comprensione dell’opportunità rappresentata dalla proposta KAM per esplorare come diverse alternative possano permettere di affrontare sfide complesse come la crescita delle vendite, i cambiamenti organizzativi, la governance e la comunicazione interna.
3M, con la sua presenza in oltre 70 paesi e un impegno costante in ricerca e sviluppo, ha sempre dimostrato una dedizione all’innovazione e alla soddisfazione del cliente. Nonostante il suo successo globale, l’azienda si è trovata a dover riconsiderare la sostenibilità della propria crescita, specialmente nella regione EMEA, dove si è registrato un calo nella crescita dei ricavi, soprattutto quelli derivati dai clienti principali, e una diminuzione della soddisfazione del cliente. La proposta di adottare un modello KAM focalizzato sul cliente, avanzata dalla VP EMEA, nonostante fosse innovativa e centrata, ha incontrato subito delle accese resistenze interne. Queste preoccupazioni riflettevano timori legati al possibile impatto sui rapporti con i clienti e sulle operazioni aziendali. Tuttavia, i membri del Comitato Operativo per la regione EMEA (Europa, Medio Oriente, Africa) si sono trovati a concordare sulla necessità di un cambiamento.
La proposta della VP si basava su una ricerca condotta da un consulente esperto in strategia aziendale e gestione delle relazioni con i clienti, che aveva messo in luce la necessità di un nuovo approccio, evidenziando come le risorse e i processi non fossero allineati con le esigenze dei Key Account e mettendo in luce la carenza di sistemi adeguati per monitorare le prestazioni degli account. Inoltre, sottolineava la necessità di migliorare i sistemi di comunicazione interna e l’impegno della direzione senior. Alla fine della discussione, riportata in dettaglio nel caso di studio, è stato riconosciuto il bisogno di una diversa strategia di Go to Market, in grado non solo di affrontare le debolezze del passato, ma anche di mettere in atto procedure operative e strutture di reporting che potessero garantire una crescita sostenibile e accelerata con i Key Account. Questo ha imposto una riflessione sulla selezione e il monitoraggio dei KPI per i top account e sulla necessità di migliorare l’esperienza del cliente in relazione ai contratti pan-europei.
In conclusione, il case study di 3M non è solo un’analisi approfondita di una significativa sfida aziendale, ma anche un’opportunità di apprendimento per comprendere alcune dinamiche complesse all’interno delle grandi organizzazioni matriciali. Infatti, evidenzia l’importanza di un approccio al cambiamento ben ponderato e dell’adozione di strategie innovative focalizzate sul cliente.
