La pandemia e il conseguente distanziamento sociale hanno riconfigurato bruscamente il sistema di erogazione di molti servizi e, con esso, l’esperienza di servizio dei clienti.

Ad esserne interessati sono stati principalmente i servizi rivolti alla persona e, in particolare, quelli che per essere erogati richiedono in modo prevalente l’interazione con il personale in contatto e la partecipazione fisica dei clienti. Si tratta di servizi che coinvolgono una trasformazione di stato fisico, come ad esempio i dentisti, i parrucchieri e la ristorazione tradizionale, oppure la trasformazione di uno stato intellettuale, come i musei, i teatri o i parchi divertimento.

In questi casi, i clienti hanno procrastinato l’esperienza o, quando possibile, si sono sostituiti ai fornitori attraverso l’autoproduzione del servizio. A questi ultimi si aggiungono quei servizi che, attraverso l’interazione con il fornitore, coinvolgono una trasformazione delle conoscenze, delle abilità e delle capacità dei clienti, come la formazione, la consulenza, l’apprendimento musicale, l’allenamento sportivo.

A ben vedere, alcuni erano già disponibili con modelli di erogazione online da tempo. Università telematiche, piattaforme o applicazioni per corsi di lingue o di allenamenti specializzati ne sono un esempio. Tuttavia, gran parte di questi modelli di erogazione hanno la caratteristica di svolgersi prevalentemente in modalità asincrona e individuale, escludendo così il confronto immediato e l’interazione tra i clienti.

I servizi in erogazione sincrona, come ad esempio il tutoraggio online sulla piattaforma di formazione o la chat con un assistente post-vendita, sono stati tradizionalmente considerati periferici rispetto all’erogazione principale oppure confinati a una parte limitata dell’esperienza di servizio del cliente.

La pandemia Covid-19 ha invece trasformato i modelli esistenti. Non è un caso che sui social sia circolato un test che chiede a manager e dipendenti cosa abbia trainato la trasformazione digitale all’interno della loro impresa. Tre le opzioni:  CEO, CTO o Covid-19?

Una sorta di provocazione che ironizza su un fenomeno realmente accaduto: a seguito del distanziamento sociale, numerose imprese di servizi che coinvolgono una trasformazione delle conoscenze, delle abilità e delle capacità dei clienti hanno adattato il proprio modello di erogazione con straordinaria rapidità. Tale adattamento ha comportato il trasferimento delle attività online e, con esso, il ripensamento del contenuto del servizio, dei tempi di erogazione, delle opportunità offerte dalla tecnologia, del ruolo professionale e relazionale del fornitore e delle modalità di partecipazione e di engagement del cliente. Il risultato è stato uno straordinario learning by doing delle imprese di servizi e dei clienti: le imprese hanno via via affinato il modello di erogazione e i clienti hanno via via imparato a creare e mantenere le condizioni di contesto per partecipare al servizio in modo efficace.

Ora che le misure di distanziamento sociale si sono allentate, il ritorno verso la nuova normalità induce a chiedersi quale sarà, per i clienti e per le imprese, il destino di questi nuovi modelli di erogazione. Hanno prodotto un cambiamento stabile nell’atteggiamento dei clienti nei confronti delle esperienze di servizio online? Hanno modificato il comportamento di utilizzo? I clienti rinunceranno ai canali online per tornare ai modelli di erogazione offline?

È possibile che l’esperienza di lockdown, il distanziamento sociale e l’incertezza che ad oggi esiste sul futuro, spinga i clienti a utilizzare in maniera indistinta esperienze di servizio offline e online. In altre parole, è possibile che il comportamento omnicanale del cliente, già consolidato nel retail, nei servizi bancari e assicurativi, si estenda anche ai quei servizi in interazione con il fornitore che coinvolgono una trasformazione delle conoscenze, delle abilità e delle capacità dei clienti. È possibile che il cliente avvii la relazione con il fornitore di servizi e con gli altri clienti offline, prosegua online, si intervalli con altre esperienze offline. Il cliente potrebbe decidere quale canale scegliere di volta in volta, sulla base di informazioni di contesto, come ad esempio, il tempo disponibile o la compatibilità con altre attività.

Per le imprese di servizi, queste possibili modifiche nei comportamenti di acquisto implicano l’attivazione di modelli flessibili. Modelli in cui uno degli obiettivi dell’attività di marketing sia la creazione di esperienze del cliente che siano coerenti con la promessa del servizio, indipendentemente dal canale utilizzato. In altre parole, modelli in cui la scelta di alternare esperienze offline e online sia parte dell’offerta di valore al cliente.

Autrice: Chiara Orsingher