Gli studenti di una business school da sempre ambiscono a una posizione manageriale. E’ una delle principali aspirazioni quando iniziano un percorso di master universitario. La BBS da questo punto di vista non è diversa dalle altre business school.
Gli eventi legati alla pandemia scoppiata nel 2020 hanno generato qualche cambiamento negli atteggiamenti degli studenti? E’ possibile che tanti, alla luce della crisi legata al Covid-19, si siano detti, più o meno seriamente: “Meno male che non sono io il capo azienda in questo momento”. Decisioni complesse tra la necessità di garantire la salute e la sicurezza dei lavoratori e la sopravvivenza del business, riunioni interminabili e spesso tenute la sera o nei weekend per recepire i provvedimenti previsti dai vari decreti emanati con preavviso di poche ore, la reinvenzione del lavoro a distanza, la ridefinizione di regole e procedure interne, la revisione dei budget alla luce della stringente crisi economica, sono queste solo alcune delle responsabilità manageriali che sono diventate vere e proprie patate bollenti da gestire a partire dal 2020.
Molti studi sono stati fatti su casi aziendali nell’era del Covid-19, ma la gestione della pandemia in una istituzione universitaria richiede una prospettiva diversa.
Oltre a tutte le problematiche affrontate dalle imprese, il rettore dell’Università di Bologna, Francesco Ubertini, responsabile di una comunità di oltre 80mila persone tra studenti, docenti e staff, aveva anche un altro importante imperativo da gestire: “Evitare che l‘Università di Bologna fermi le sue lezioni! Non è mai avvenuto nemmeno durante le guerre mondiali”.
Alla BBS, gli studenti hanno la possibilità, con due casi su “Leading a University in the Midst of a Pandemic”, di immedesimarsi nei panni del Magnifico Rettore dell’Università e nei membri che hanno costituito la task force di risposta alla pandemia, per rivivere le settimane difficili che hanno cambiato le nostre vite, ma che hanno anche permesso a UNIBO di essere citata (dal CEO di Microsoft ) come best practice per la sua capacità di gestire efficacemente la transizione online di oltre 220 corsi di laurea in meno di tre settimane. Anzi, se l’obiettivo era di riuscirci in quattro settimane, il 60% era invece già online dopo la prima. Le dimensioni dell’Ateneo (oltre 87mila studenti, più di 5mila fra docenti e staff, 5 campus) hanno rappresentato un ulteriore elemento di complessità.
Ripercorrendo le tappe dell’evoluzione della pandemia e della risposta delle autorità e delineando vari scenari possibili mentre la situazione era ancora in divenire, si vede come i vertici dell’ateneo abbiano dovuto tenere a mente tre obiettivi a volte di non facile conciliazione fra loro: la continuità dell’attività, il rispetto dei protocolli sanitari e il coinvolgimento di tutto il personale e degli studenti.
Se c’è un test, ma forse in questo caso bisognerebbe dire una vera e propria prova del fuoco, della capacità di leadership, non c’è stato probabilmente niente di più estremo dell’emergenza Covid. Le prime due domande da porsi sono quali siano le skills più appropriate in una crisi e se sia necessaria una gamma di stili e di doti di leadership e un mix di hard e soft skills. A questo proposito, per esempio, il rettore Ubertini ha mostrato la capacità di agire in modo “autoritario”, mettendo in moto il protocollo di emergenza che consente di concentrare i poteri nel rettore e nella task force ristretta nominata ad hoc per le decisioni più urgenti, ma anche con uno stile “dialogante” per coinvolgere il più possibile nei passi successivi sia i dipendenti (docenti e staff) sia i “clienti” (gli studenti). Gli stessi rappresentanti degli studenti hanno definito il dialogo “fruttuoso”, con risultati come per esempio la distribuzione nell’immediato di 11mila carte prepagate per facilitare il collegamento online e l’aumento delle risorse destinate al sostegno psicologico.
Altre due questioni che la pandemia ha messo in luce sono la possibilità per una grande organizzazione burocratica di adottare metodologie agili e l’influenza dell’ambiente esterno (e circostanze al di fuori del controllo) sul funzionamento di un organizzazione. Sotto questo profilo, lo stesso rettore ha sottolineato l’importanza delle preparazione per le emergenze, per quanto queste possano apparire improbabili: nel caso dell’Università di Bologna, per esempio, il dipartimento di IT era già al lavoro da 5 anni su alcune delle circostanze che poi si sono verificate con la pandemia. Tra l’altro, alcuni strumenti impiegati negli insegnamenti ibridi erano già in uso nell’ateneo prima dell’emergenza Covid.
La principale conclusione, certamente applicabile ad altre realtà anche nel mondo delle imprese, è che l’abilità di un’organizzazione complessa di affrontare e gestire l’incertezza, di cui la crisi del Covid rappresenta un esempio estremo, è cruciale per il successo nel mondo di oggi.
