Business Planning

La caratteristica che accomuna gli imprenditori di ogni settore è una spiccata capacità visionaria, di creazione e di immaginazione, che trova la sua espressione nella nascita di un’impresa. Ciò che differenzia un imprenditore da un inventore è l’abilità di ricondurre ad un’impostazione definita l’estro creativo, dando origine ad un’organizzazione aziendale con processi, ruoli e responsabilità.

Il passaggio intermedio tra l’idea innovativa e la nascita dell’organizzazione è la formalizzazione di una Business Idea: si tratta di individuare un prodotto, un servizio, o una loro combinazione, in cui il cliente riconosca valore e per cui sia disposto a pagare un prezzo.

Dalla visione e dalla cultura dell’imprenditore scaturisce un insieme di valori che guidano l’organizzazione nel suo agire quotidiano per raggiungere uno scopo ultimo, raccolti dalla Vision. Su un orizzonte temporale più ristretto, la Mission si rivolge ai clienti e chiarisce perché l’impresa esiste e compete in un determinato mercato.

Business Idea, Vision e Mission sono gli elementi primi e più embrionali del Business Plan, e costituiscono il riferimento per quanto si sviluppa in seguito, dalla strategia fino all’approccio al mercato.

Gli argomenti che verranno approfonditi sono:

• caratteristiche dell’imprenditore di successo
• convertire un’idea in una Business Idea
• stabilire l’orientamento strategico di fondo: Vision e Mission

Attraverso le testimonianze dei nostri docenti verranno poi approfonditi i seguenti temi:

• quali caratteristiche indicano una Business Idea di successo
• quali sono le sfide della genesi di un’impresa
• ecosistemi per strutturare le innovazioni

Il Business Plan è un documento che si insedia all’interno dei più ampi processi di integrazione strategica, attraverso i quali vengono prodotti diverse tipologie di piani, necessari per guidare l’intera l’organizzazione nel suo agire, allineando e coordinando le sue risorse. In base al livello di dettaglio ed alla collocazione temporale, si distinguono in:

• Piano Strategico: questo documento con orizzonte decennale presenta uno “scope” che interessa tutte le dimensioni interne ed esterne all’azienda. Lo sviluppo strategico di lungo periodo è disegnato individuando le traiettorie di lungo termine, secondo le quali si governerà l’azienda.
• Piano Industriale: traduce in un periodo di 5 anni le intenzioni strategiche, che si collocano lungo le direttrici di sviluppo più estese e prodromiche al raggiungimento della Vision aziendale. Nel medio periodo il Piano Industriale deve chiarire l’origine e la sostenibilità economica e finanziaria del vantaggio competitivo.
• Master Budget: rappresenta la programmazione annuale, fornisce una panoramica completa dei processi di programmazione annuale ( con dettaglio mensile) economica e finanziaria. Assicura una gestione efficace delle risorse finanziarie (piano dei flussi di cassa mensilizzato) per raggiungere gli obiettivi aziendali.

La pianificazione strategica, per essere applicata operativamente, necessita di un ulteriore grado di stratificazione, ovvero il Business Plan. Questo documento espone sinteticamente le informazioni chiave di una nuova iniziativa ed i risultati della sua possibile implementazione. Negli existing business sono redatti diversi Business Plan con funzione di sottolivello del Piano Industriale, mentre nelle startup, dove l’impianto strategico risulta assente o acerbo, il Business Plan acquista un ruolo di primo rilievo per pianificare l’avvio dell’attività e ricercare l’accesso a finanziamenti.

Il modulo approfondisce questi argomenti:

• processo di integrazione strategica
• i documenti di pianificazione in impresa
• il business plan per existing business e startup

La fase di analisi del contesto competitivo riveste un ruolo di grande importanza il comprendere appieno le esigenze del cliente e formulare una strategia mirata. Per le imprese nascenti, il Business Plan deve essere particolarmente accurato nella stima del mercato potenziale altrimenti definito come mercato target o addressable market. Tale iniziativa risulta non facile soprattutto quando si introducono innovazioni radicali, ma l’utilizzo di fonti autorevoli e il ricorso a consulenze specializzate possono incrementare la credibilità dell’output.

Attraverso l’analisi delle caratteristiche del mercato e dei competitor è possibile definire nel dettaglio la strategia competitiva, e la Customer Value Proposition che consenta di massimizzare il valore, rendendolo sostenibile nel tempo, privilegiando l’approccio della “customer centricity”. Si definisce quindi la fattibilità di mercato dell’idea di business.

Nello scenario attuale non esistono praticamente più mercati di massa, dunque è fondamentale conoscere le caratteristiche di ciascun segmento target e prevedere per ognuno un preciso marketing mix. Per alcuni prodotti o servizi, la relazione con il cliente richiede un livello di specializzazione ancora maggiore, e viene impostata in modo differente per ogni lead, prospect, cliente. A tal fine assume un’importanza cruciale il sistema di Customer Relationship Management.

Verranno affrontati i seguenti temi:

• principali strumenti di analisi: PESTEL, Porter, Abell
• definizione della strategia competitiva e della Customer Value Proposition
• la Customer Value Proposition
• il marketing mix nell’era della personalizzazione
• i sistemi CRM

Dopo aver affrontato nelle prime due giornate l’aspetto strutturale del Business Plan e lo studio della fattibilità di mercato, l’attenzione va posta sulla fattibilità organizzativa e su quella economica.

L’impresa deve identificare le attività che creano il valore offerto al cliente tramite la Customer Value Proposition e strutturare i propri processi e la propria organizzazione attorno ad esse, dando origine a una rappresentazione definita catena del valore. La modalità attraverso cui l’azienda si inserisce in un sistema in cui crea, distribuisce e raccoglie valore, grazie alle relazioni con altre organizzazioni, viene chiarita dal Business Model. Ad oggi, le sfide della sostenibilità, della tecnologia, dell’digitalizzazione e dell’avvento delle potenzialità derivanti dalle applicazione AI e della rapidità di evoluzione del contesto competitivo hanno implicazioni di cui verranno osservati i risvolti nel processo di business modelling (business model canvas, lean business model) e nelle configurazioni aggregate dei Business System.

L’affidabilità del Business Plan viene conferita dalla fase finale di verifica economico-finanziaria, attraverso cui si classificano e si stimano le risorse in possesso dell’azienda e quelle necessarie ad implementare la strategia del Business Plan. Oltre ai dati numerici, occorre inserire i presupposti che sono alla base dei risultati prospettati, per garantire una maggior aderenza alla situazione che si andrà a realizzare, elaborare diversi scenari a seconda che le condizioni future siano più o meno favorevoli.

Tra i temi affrontati:

• catena del valore di Porter
• fattibilità organizzativa attraverso il Business Model
• esempi pratici di business modelling
• previsione economico-finanziaria-patrimoniale sulla base di scenari
• analisi del punto di pareggio, tempo di recupero, redditività del progetto

La stesura di un Business Plan credibile ed affidabile costituisce la base di partenza per il successo dell’impresa, ma è la sua corretta implementazione a determinare i risultati.

Gli obiettivi strategici enunciati nel Business Plan devono essere tradotti operativamente per guidare l’azione delle risorse. Per definire i progetti da implementare ed i connessi sistemi di monitoraggio può essere utilizzato anche un sistema di KPI strategici o delle Balanced Scorecard.

La Balanced Scorecard (BSC) è un sistema di controllo strategico che si basa sul collegamento tra strategia e gestione quotidiana dell’azienda. La BSC supera l’approccio tradizionale di valutazione della performance basato esclusivamente su indicatori finanziari, fornendo una prospettiva più equilibrata che tiene conto di quattro aree chiave: economico-finanziaria, dei clienti, dei processi interni e di apprendimento e crescita. L’idea è quella di misurare le performance in ognuna di queste quattro prospettive per valutare l’efficacia complessiva dell’organizzazione. Verrà proposta anche una Sustainability Balanced Scorecard (SBSC) che include un’ulteriore prospettiva imprescindibile: quella del Pianeta.

Tra gli argomenti affrontati:

• il ruolo della corretta implementazione per raggiungere i risultati
• la struttura del sistema BSC e della mappa strategica
• Sustainability Balanced Scorecard

Attraverso le testimonianze si approfondirà anche:

• il sistema BSC in una big corporate
• integrare la sostenibilità nelle quattro prospettive tradizionali

La corretta stesura di un Business Plan credibile ed affidabile passa sia per lo studio delle tre fattibilità (di mercato, organizzativa, economica) che per una corretta impostazione del documento. A tal proposito verranno brevemente presentate le parti essenziali di cui il Business Plan deve essere costituito: l’executive summary, il corpo e gli allegati, specificando le funzioni di ognuno.

Il documento nella sua forma finale consente di presentare a terzi l’idea imprenditoriale con la massima efficacia. Tra le possibilità che seguono la formalizzazione del Business Plan, verrà osservato come vi siano diverse opzioni per sostenere la nascita della startup o la crescita dell’impresa esistente, dagli ecosistemi di incubazione ed accelerazione, alle diverse tipologie di finanziamento, sia private sia pubbliche.

Incubatori ed acceleratori sono ambienti di aggregazione che investono su idee di business promettenti, non attraverso l’erogazione diretta di risorse finanziarie, ma con l’inserimento della startup in un ecosistema che conferisce al business maggiore struttura e scalabilità, talvolta preparando la startup per l’accesso a finanziamenti successivi.

Il capitale necessario allo sviluppo del Business Plan deve essere reperito attraverso le modalità che creino maggior valore per l’impresa, optando per un opportuno bilanciamento tra capitale di debito e capitale proprio. La distinzione tra le imprese mature che implementano nuovi progetti e le startup nascenti è netta, stante i benefici fiscali del debito e il rischio contenuto delle prime, e la debole struttura associata ad un alto rischio delle seconde.

Tra gli argomenti affrontati, sia in modo tradizionale che attraverso diverse testimonianze ed una tavola rotonda, orientata a rappresentare attraverso esperienze dirette le principali possibilità di finanziamento e crescita:

• funzioni delle diverse parti del Business Plan per la presentazione agli investitori
• incubatori ed acceleratori: panorama locale e opportunità
• caratteristiche e determinanti della scelta tra debito ed equity
• principali forme di finanziamento privato in base alla maturità e al rischio: business angel, venture capital, corporate venture capital
• risorse pubbliche e finanza agevolata europea