Nel campo della produzione industriale, l’adattabilità e l’innovazione sono elementi fondamentali. Il Gruppo IMA, leader mondiale nella progettazione e produzione di macchine automatiche per il trattamento e il confezionamento di prodotti farmaceutici, cosmetici e alimentari, ha dimostrato queste qualità durante la crisi economica del 2009. La gestione della crisi da parte dell’azienda, l’organizzazione della produzione e la ristrutturazione della catena di fornitura sono diventate un caso di studio di Bologna Business School che esamina le decisioni strategiche e le dinamiche di crescita del Gruppo. Il case study, pensato soprattutto per i corsi MBA ed Executive MBA, va oltre la semplice decisione “Make or Buy” per fornire un’analisi dettagliata della strategia industriale e del processo decisionale e offrire spunti per una riflessione approfondita su temi come la resilienza, l’innovazione e la crescita.
Fondato nel 1961, il Gruppo IMA è cresciuto fino a impiegare 6.200 persone, possedere 48 impianti di produzione ed esportare in quasi 80 Paesi. Nel 2019 il fatturato mondiale ha raggiunto i 1.595,5 milioni di euro, con l’88% dei ricavi totali provenienti dall’estero. L’azienda possiede oltre 1.700 brevetti in tutto il mondo e vanta la più ampia gamma di sistemi automatici di lavorazione e confezionamento all’avanguardia. Tutto questo in un contesto di mercato estremamente competitivo e complesso, in cui l’Europa, con Germania e Italia in prima linea, detiene una solida leadership: nel 2008, Germania e Italia hanno esportato rispettivamente 4,2 e 2,8 miliardi di euro. Va inoltre precisato che questo tipo di industria coinvolge sistemi intricati di parti interattive, prodotti sia da grandi multinazionali sia da aziende locali specializzate. Tra queste figurano imprese leader come IMA, Coesia e Marchesini, che hanno sede in Emilia-Romagna e formano un cluster produttivo integrato. I macchinari realizzati vengono utilizzati in diversi settori industriali, come il comparto alimentare, quello farmaceutico e quello cosmetico, e devono soddisfare requisiti diversi come velocità, affidabilità, facilità d’uso, flessibilità ed estetica. La tecnologia varia in termini di complessità e redditività tra i vari settori, con le linee di confezionamento farmaceutiche più complesse di quelle per gli alimenti. La struttura delle relazioni in questo contesto è critica, con grandi e piccole imprese che coesistono e sono indispensabili l’una all’altra e con le aziende leader che si concentrano tipicamente su attività fondamentali come l’ideazione del prodotto, la progettazione della linea, lo sviluppo tecnologico, l’assemblaggio finale e i servizi ai clienti. Le piccole e medie imprese, spesso situate vicino ai clienti, forniscono, invece, singole macchine, gruppi funzionali o componenti. La scala di produzione, la necessità di integrare diverse tecnologie e l’ampiezza delle competenze richieste rappresentano delle barriere all’ingresso e gli ordini di parti tecniche sono spesso esigui. Gli investimenti in strumenti di progettazione avanzati e in tecnologie all’avanguardia come la meccatronica, la gestione estesa dei dati e l’intelligenza artificiale sono essenziali per produrre macchine automatiche all’avanguardia, che consentono ai clienti di allinearsi con la prospettiva dell’Industria 4.0.
Nel 2008, Alberto Vacchi, presidente di IMA, si è trovato di fronte a una decisione critica su come organizzare la produzione e ristrutturare la catena di fornitura compromessa dalla crisi economica. La supply chain era essenziale per soddisfare gli imperativi di crescita, con costi di acquisto che rappresentavano l’85% del fatturato. La rete di fornitori comprendeva aziende altamente specializzate, responsabili di oltre il 50% del fabbisogno totale di acquisti.
Presidente del Gruppo IMA dal 2007, già l’anno successivo Vacchi si era posto un obiettivo ambizioso: raddoppiare il fatturato in 5 anni con un mix di prodotti più equilibrato e meno sbilanciato verso il settore dei farmaci e del tè. All’epoca IMA aveva un fatturato di 547 milioni di euro, di cui l’84% proveniente dal settore farmaceutico e il 16% da quello alimentare, con un’ampia quota derivante proprio dal tè, del quale era da tempo indiscusso leader mondiale. La diversificazione avrebbe permesso all’azienda di resistere in un mercato che stava rapidamente cambiando: i grandi clienti del settore farmaceutico e alimentare stavano cominciando a cercare fornitori che offrissero linee di confezionamento complete. Per IMA, che produceva solo una frazione delle macchine di una linea, realizzare questa richiesta sarebbe stato difficile. D’altra parte, l’entrata in nuovi mercati avrebbe messo sotto pressione i fornitori, specialmente i più piccoli. A questo stava rapidamente per aggiungersi una delle crisi globali più imponenti degli ultimi decenni: la flessione del 2009, pronta a colpire duramente il settore, in particolare la supply chain del Gruppo, fatto che avrebbe messo a rischio l’intera produzione.
Nel 2009, dunque, la resilienza dei fornitori sembrava compromessa, e c’era il rischio che le inefficienze potessero superare le opportunità che avrebbe offerto l’ampliamento dell’azienda. Questa era la preoccupazione principale non solo di Vacchi, ma anche di Massimo Marchesini, entrato in IMA nel 1985 e nominato Head of Production and Procurement nel 2008. Di fronte alle varie strade percorribili, la strategia di crescita di IMA non si è arrestata, anzi: ha seguito un percorso logico, partendo dalle caratteristiche del prodotto e sviluppandosi in un’attività complessa di “crescita protetta”
Come primo passo, una linea di confezionamento completa è stata suddivisa in gruppi di attività principali e relative competenze, tra cui la lavorazione meccanica, le attrezzature di movimentazione, i sistemi elettrici, le protezioni e i materiali plastici, l’assemblaggio e la logistica, i servizi complementari alla macchina e i servizi extra. L’azienda ha poi analizzato e vagliato attentamente i fornitori per individuare quelli allineati con i suoi rigorosi metodi di progettazione e produzione. Il piano di IMA privilegiava le aziende con relazioni a lungo termine e identificava almeno due appaltatori principali: meccanico ed elettrico. Dopo aver identificato la rete di fornitori, IMA ha dovuto scegliere il modo migliore per gestire questa parte importante della sua supply chain. L’azienda aveva diverse opzioni, che andavano dal ricorso al mercato per l’acquisto di gruppi funzionali a un approccio più strutturato che aiutasse i fornitori a far fronte a potenziali difficoltà future. La tensione tra efficienza e controllo, unita alla necessità di preservare la flessibilità, è diventata oggetto di importanti riflessioni. L’approccio unico di IMA è stato quello di acquisire quote di minoranza nel capitale dei propri partner, creando un’architettura inter-organizzativa agile e adattabile.
Questo modello di “crescita protetta” ha rappresentato una risposta straordinaria alla drammatica crisi economica. A differenza dei suoi concorrenti, IMA ha scelto la crescita come percorso non negoziabile, creando una rete di alleanze strategiche con i fornitori. Questo approccio ha permesso all’azienda di creare il giusto mix di flessibilità e controllo, garantendo la capacità di affrontare l’incertezza e di servire meglio i clienti multinazionali con prodotti all’avanguardia. Nel 2020, la rete di IMA, Sinermatic, comprendeva 30 aziende, situate principalmente nella “Packaging Valley”, nell’area nord della provincia di Bologna. L’intervento del capitale di IMA non ha rappresentato tanto un’iniezione di nuove tecnologie, quanto un’innovazione in termini di gestione, poiché ha permesso ai fornitori di allinearsi alle pratiche manageriali, ai controlli e alle tendenze del mercato. Una scelta che ha una conferma della sua unicità anche nel confronto con altre aziende di packaging, che hanno optato per strategie diverse. Anche i concorrenti di IMA possono avere relazioni di lungo periodo con i fornitori, ma non con lo stesso livello di impegno: in Germania, quando i fornitori si trovavano in difficoltà, le aziende acquirenti li lasciavano andare o acquisivano l’intera azienda.
Il modello di “crescita protetta” di IMA offre dunque una prospettiva particolarmente interessante su come le aziende possono affrontare i cambiamenti, rispondere alle crisi e incrementare le prestazioni a livello di network. Investendo in quote di minoranza dei fornitori e creando alleanze strategiche, IMA ha dimostrato un approccio flessibile e adattivo che si allinea con le esigenze dell’Industria 4.0. illustrando l’intricato equilibrio tra pianificazione strategica, innovazione, resilienza e adattabilità in un panorama globale in rapida evoluzione.
